Professionnel-le-s: Alcool et médicaments

Exemple de cas

Sur la base d'un exemple de cas concret, est expliquée ci-dessous l'élaboration d'un concept d'intervention précoce dans un EMS (de la demande de la responsable à la fin du projet). Les citations sur les expériences faites avec ce processus de développement proviennent de la direction d'une association de soins à domicile de la ville de Zurich, qui compte plus de 80 collaborateurs/-trices et offre un soutien 24 heures sur 24.

La directrice d'un EMS prend contact avec un service de prévention des addictions. Elle souhaite réaliser un concept pour développer le dépistage et l'intervention précoces dans sa structure. Au téléphone, la directrice formule une demande de soutien pour la réalisation du concept et l'introduction de toutes les mesures d'accompagnement nécessaires. Elle a de grandes attentes à l'égard du spécialiste de la prévention dans les addictions. Concrètement, la responsable s'attend à ce que tous les documents développés par le service de prévention des addictions puissent être facilement adaptés à sa structure et que le spécialiste du service de prévention des addictions peut s'y mettre tout de suite. Les premières idées pour la constitution d'un groupe de projet prévoient les représentants de la direction du secteur des soins et de l'établissement ainsi que les services centraux et la cuisine.

«La consommation d'alcool dans le quotidien des soins à domicile a de nombreux visages. Il est parfois très subtil»

La situation de départ est la suivante: l'EMS est une organisation de prestations de services classique avec différents départements. L'institution emploie environ 80 personnes et peut accueillir 170 personnes. Les personnes souffrant d'une addiction font partie de la clientèle. Dans l'énoncé de sa mission, l'EMS prône la position selon laquelle chaque être humain est unique et doit être respecté dans son autonomie.

La spécialiste de la prévention des addictions s'interroge en profondeur sur les objectifs du concept et apprend que les responsables d'un service se sont plaints récemment à plusieurs reprises de grand investissement en personnel nécessaire pour prendre en charge les personnes dépendantes (ayant souvent des séquelles). Par ailleurs, la direction de l'EMS, stimulée par une enquête dans les EMS, souhaite faire face à la tâche du dépistage précoce.

La spécialiste des addictions explique à la directrice du home l'importance d'un concept lié à l'institution et donc développé de manière individuelle. L'argument selon lequel les concepts ne peuvent être mis en œuvre à long terme que s'ils tiennent compte des particularités de la structure et sont soutenus par les collaborateurs/-trices, ce qui implique une approche participative, finit par convaincre la directrice de l'EMS. Cela conduit à la prise de conscience de la nécessité d'un processus interne à l'institution ainsi qu'à la formation d'un groupe de projet interhiérarchique. Une liste d'autres acteurs importants tels que les médecins à domicile, les travailleurs sociaux, les services de consultation spécialisés, etc. est dressée conjointement. Ainsi, une approche en réseau est envisagée et des premières réflexions sont développées pour déterminer qui devrait être impliqué dans le processus, avec quelle fonction et quand.

En collaboration avec le service des soins, la direction de l'EMS recueille tous les documents internes importants. La première phase du processus est celle d'une compréhension commune des objectifs et des procédures. Ce point est consigné avec d'autres dans un accord écrit entre la direction de l'EMS et la spécialiste de la prévention des addictions. Les différentes étapes du projet sont également mises par écrit.

Aussi bien pour la directrice de l'EMS que la spécialiste de la prévention des addictions, les éléments indispensables d'un concept d'intervention précoce sont:

  • la formulation d'une position commune
  • la clarification des partenaires de la collaboration interne et externe
  • le développement d'un plan d'action adapté à l'institution
  • la réalisation et l'adaptation d'instruments tels que des instruments de dépistage, des fiches d'observation pour reconnaître certains signes, des instruments de conduite d'entretien, etc.  
  • le développement des compétences nécessaires de toutes les personnes impliquées par des formations
  • la transmission régulière d'informations au personnel sur la procédure et les résultats
  • le contrôle et l'adaptation de la procédure en continu
  • l'intégration dans des concepts déjà développés p.ex. celui de la gestion de la santé

La directrice de l'EMS se rend compte que cela nécessite des ressources en temps et les met à la disposition des collaborateurs/-trices. Au cours des discussions initiales, elle a l'impression que la gestion du projet devrait plutôt être prise en charge par la personne responsable des formations car elle possède les compétences nécessaires pour gérer et organiser les changements (gestion du changement).

Nous procédons consciemment étape par étape, ce qui permet une approche sur mesure. De plus, l'organisation peut acquérir un savoir-faire spécifique en matière de consultation. A travers l'intranet, tous les collaborateurs/-trices sont informés du but, du contenu et de la durée approximative du projet.

«Les visages de la consommation peuvent être aussi différents que les formes de prise en charge.»

Au début de cette phase, une journée de lancement doit avoir lieu pour trouver une posture, à laquelle participent, en plus du groupe de projet, des membres de la direction et des représentant-e-s de la base. Le but de cette journée de recherche de posture est de formuler une définition du problème actuel, son analyse correspondante ainsi que le but ou la vision de l'institution. La spécialiste de la prévention des addictions transmets les connaissances sur les addictions chez les personnes âgées et sur l'effet des interventions. Ensuite, elle anime l'analyse de la situation actuelle et conduit le groupe à la formulation des principes directeurs pour l'institution. L'élément central est d'établir un consensus sur la mission de prévention de l’institution.

«Lors des discussions, nous avons seulement remarqué à quel point les positions au sein de la direction étaient divergentes».

La discussion prend du temps et n'est pas terminée. Cependant, les messages de base des futurs principes directeurs ont été définis. Encore en discussion sont p.ex.:

  • Nous supposons qu'une addiction limite l'autonomie d'une personne.
  • Nous nous sentons obligés d'aborder les personnes dépendantes ou une consommation problématique et de leur permettre l'accès à un traitement, à condition qu'elles le souhaitent.
  • Chez les résident-e-s ayant une consommation problématique d'alcool, nous intervenons dans le but de changer leur comportement (voir p.ex. Modèle transthéorique).
  • Chez les résident-e-s souffrant d'une dépendance chronique, le but des soins est la stabilisation de la situation et la réduction des risques.

A la fin du processus de recherche de la posture, l'équipe de projet définit les visions d'avenir et les étapes de travail ultérieures.

Le travail est réparti entre les différents groupes de travail. Un groupe de travail doit se consacrer à la formulation finale des principes directeurs. Un autre champs d'action est le travail qui reste à faire dans la planification des processus. Vous trouverez ici des modèles de la prévention dans les addictions. Un groupe travaille sur les instruments, un autre conçoit la formation. Les tâches autour de la collaboration sont déléguées à la direction.

«Dans les situations complexes, un soutien externe est nécessaire»

Pendant une longue phase, les groupes de travail avancent de manière indépendante. La direction examine l'aspect de la collaboration et une rencontre est organisée avec le médecin de famille, le service de consultation pour l'alcool et les services sociaux. Les interfaces sont également clarifiées. Le thème trouve également sa place dans le réseau des EMS et des accords de collaboartion sont conclus.

La formation pour les collaborateurs/-trices est préparée, dont certaines parties, p.ex. les instruments de conduite d'entretien, sont achetées. Le groupe de projet attache de l'importance à une information régulière et utilise à cet effet l'intranet. Tous les collaborateurs/-trices ont ainsi accès aux résultats les plus importants.

La spécialiste de la prévention dans les addictions discute à plusieurs reprises du processus mis en œuvre et formule des conclusions, poursuivant ainsi l'objectif d'une organisation apprenante. Les ressources disponibles au sein de la structure sont ainsi complétées, ce qui permet d'accompagner la clientèle concernée de manière compétente dans leur environnement habituel.

«Le processus a déclenché une perception complètement différente de la part des collaborateurs/-trices. En adoptant une position commune sur l'achat d'alcool dans le manuel et en ajoutant le schéma du processus à la formation, les tensions ont diminué.»

A la suite de la collaboration, des séances d'information et des cours de formation sont organisés. D'une part, tous les documents réalisés et les processus qui s'appliqueront à l'avenir sont présentés, d'autre part, certaines personnes choisies de manière spécifique acquièrent des compétences pour l'observation et l'intervention systématiques.

Le groupe de projet évalue le projet, principalement le processus, et définit les responsabilités pour la surveillance du thème. Ainsi, (l'ancienne) responsable du projet, qui peut occuper différentes positions dans le quotidien de la structure, a la tâche de réexaminer les documents dans une année et, si nécessaire, de les adapter. Elle est également responsable de la formation régulière des nouveaux collaborateurs/-trices.

Les collaborateurs/-trices sont désormais entourés d'un réseau fiable, connaissent les instruments à leur disposition dans leur travail et savent à qui s'adresser en cas de besoin. Ils connaissent également les différentes étapes de la procédure et leurs limites.

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